Evaluation de fin d'année : passer de la culture du feedback à la culture du développement

 Alors que l’on entre dans la période délicate des évaluations de fin d’année, le feedback est à l’honneur. Cette pratique évolue et bénéficie aujourd’hui de l’aide des neurosciences pour s’affiner et devenir un vrai facteur de performance et non le moment pénible de la fin d’année. Tour d’horizon de l’actualité sur le feedback et de quelques conseils méthodologiques pour l'intégrer dans une démarche plus globale de développement.

Le feedback : d’un canal de communication entreprise / employé à un canal manager / collaborateur

Le feedback n’est pas une pratique nouvelle, une interview d’Entreprise et Carrière nous apprend ainsi qu’il est utilisé dès les années 20-30 comme “une communication nécessaire, descendante ou ascendante” entre l’entreprise et ses employés. L’entreprise doit ainsi montrer à l’employé qu’elle a conscience de ce qu’il lui apporte. Le feedback est donc historiquement le canal de communication entre une entité morale et une personne physique. Les écueils étaient alors nombreux : comment traduire en stratégie d’entreprise les irritants remontés du terrain ? Comment faire redescendre par les managers les contraintes venus d’en haut ? Ce canal pourtant simple nécessitait déjà de part et d’autre des compétences “soft” pour fluidifier la communication.

Aujourd’hui le feedback se conçoit de manière plus régulière, “incarnée” et transparente grâce au canal de communication manager / collaborateur. Cependant, en dépit d’interactions plus simples entre personnes physiques, un baromètre Ugict-CGT sur les attentes des cadres montre que 58 % d'entre eux considèrent que leur évaluation individuelle manque de transparence, signe que ce canal est finalement brouillé : manque de pratique du feedback, culture d’entreprise non cohérente avec cet outil, comment permettre à tous d’être sur la même longueur d’onde ?

Mettre en place une culture du feedback

Si l’exercice est difficile, cela peut être lié au climat et à la culture d’entreprise. Frédéric Guzy, d’E & P explique dans Entreprise et Carrière que la mise en place du feedback est indissociable de la création plus large d’espace d’échange, de dialogue et d’implication des salariés dans les orientations prises par l’entreprise.

Par ailleurs, la formation au feedback (en donner mais aussi en recevoir !) permet d’aligner des pratiques et de faciliter l’échange avec un cadre connu de tous. Il est parfois plus néfaste de faire un feedback maladroit que de ne pas en faire du tout, il est donc de la responsabilité des fonctions RH que “feedback” ne reste pas seulement un impératif mais devienne une pratique homogène dans l’entreprise.

La question du feedback pose également celle de l’accompagnement. Si un collaborateur se voit proposer des axes d’amélioration sans proposition d’accompagnement, le feedback est vain car le changement personnel est particulièrement difficile à envisager et ancrer dans la durée. Le coaching, mentorat ou groupe de co-développement peuvent ici être des solutions et contribuer à mettre en place une culture du développement individuel.

Enfin, cette culture doit être visible dès le recrutement : par exemple, donner un feedback entre chaque entretien au candidat demande certes plus de temps et d'attention mais montre réellement la volonté de faire grandir et développer chacun. Il s’agit de la première “expérience collaborateur” vécue par le potentiel futur employé.

L’apport des neurosciences et de la psychométrie

Dans un article de la Harvard Business Review, l’Erreur du Feedback, Marcus Buckingham, Ashley Goodall mettent en avant trois fausses théories qui mènent à des feedbacks “égocentriques” maladroits et inadaptés :  

• Théorie de la source de la vérité : “les autres sont plus conscients de vos points faibles que vous, et la meilleure façon pour eux de vous aider est, par conséquent, de vous éclairer sur ce que vous ne voyez pas”
• Théorie de l’apprentissage : “le processus d’apprentissage est similaire au remplissage d’un réservoir vide : vous ne disposez pas de certaines compétences qu’il vous faut acquérir, c’est pourquoi vos collègues doivent vous les enseigner”
• Théorie de l’excellence : “l’excellence est universelle, analysable et descriptible, et que, une fois définie, elle peut être transposée d’une personne à une autre, indépendamment de son identité”

La première théorie a été infirmée par des tests psychométriques qui montrent que l’évaluation de qualités telles que la “confiance en soi”, ou le “sens des affaires” est fortement biaisée “plus de la moitié de nos évaluations reflètent nos caractéristiques et non celles de l’évalué”. Le seul élément de vérité que nous possédons est celui de nos émotions et ressentis et il faut donc savoir les formuler en tant que ressentis personnels qui n’évaluent pas l’autre mais exprime l’impact qu'une situation a eu sur nous.

Sur la seconde théorie, les neurosciences nous apprennent en particulier que le feedback critique est interprété par le cerveau comme une menace qui déclenche donc une réaction d’entrave à l’accès des circuits neuronaux (le lapin paralysé par les phares de la voiture). L’apprentissage se produit au contraire lorsque l’on intègre ce que l’on fait bien et lorsque l’on attire notre attention dessus en nous encourageant à le cultiver.

Enfin, l’excellence dans le moyen (le “comment”) est fortement subjective et intransférable (l'article prend l'exemple des sportifs qui peuvent avoir des techniques peu académiques mais diablement efficaces), il faut donc encourager chacun à trouver sa manière de devenir excellent. Cela passe par la valorisation du résultat positif et non des compétences ou méthodes mises en oeuvre pour y arriver.

Quelques conseils à garder à l’esprit

L’article de la Harvard Business Review conclut sur quelques bonnes pratiques (qui rejoignent ces conseils publiés dans Forbes. Quelques extraits choisis :

• Encourager à creuser le positif :

• “Voici trois choses qui ont bien fonctionné à mes yeux. A quoi pensais tu quand tu les as faites?”

• La seule vérité détenue est celle de ses propres ressentis : 

• “Quand tu as fait X, j’ai ressenti Y ou je n’ai pas compris”
• “Quand tu ne me réponds pas à cet email je crains que…”

• En réponse à une demande de conseil : assumer que l’on ne peut projeter ses solutions sur l’autre, seulement informer et questionner

• “Voilà ce qui a bien fonctionné pour moi et pourquoi”
• “Face à quoi as tu l’impression d’être en difficulté, et qu’as tu fait dans le passé qui ait fonctionné dans une situation similaire?”

La notion de feedback a évolué passant de “communication entreprise / employé” à “communication manager / collaborateur” et intégrant aujourd’hui la boîte à outil de l’accompagnement et du développement individuel en entreprise. Cette culture du développement ne peut se mettre en oeuvre qu’avec un dispositif global et cohérent, impliquant RH, manager et collaborateur pour que chacun identifie et développe ses ressources dans le but d’atteindre son excellence, au service de l’entreprise.

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