Le coaching interne est un outil de plus en plus reconnu et utilisé dans les entreprises. Orange fait figure de précurseur en ayant mis en place cette pratique il y a plus de 10 ans. Nous rencontrons Elisabeth Noll, Responsable du Coaching Professionnel chez Orange France, afin de lever le voile sur cette pratique.
Chez Orange nous envisageons le coaching professionnel en miroir des grands moments de vie professionnelle. Il doit donc pouvoir accompagner les grands enjeux de prise de poste, développement des talents ou transition vers un nouveau projet professionnel…
Dans la politique de coaching élaborée et communiquée en 2015, le coaching interne a été défini comme centré sur le développement du potentiel et des performances, pour le périmètre des cadres ayant une forte portée managériale ou stratégique (dont les personnes faisant partie de réseaux de talent management (ex : leaders du groupe), ce qui représente déjà plusieurs milliers de personnes.
Ces personnes peuvent ainsi faire appel à l’un des 14 coachs internes (certains à temps plein, certains à un temps défini affecté au coaching).
Les thématiques sont très variées et personnelles, aujourd’hui nous classons plutôt les objectifs de coaching selon deux axes :
Nous réalisons des centaines de coaching par an et accompagnons les leaders depuis plus de 10 ans sur ces sujets et, en termes de répartition, le coaching de remédiation est très minoritaire. Nous positionnons donc volontairement l’offre de coaching interne sur le développement de potentiels.
La tendance actuelle s’il faut en dessiner une serait vers les demandes orientées « système » : comprendre ses enjeux, son impact et son rôle au sein de la grande complexité d’une entreprise de la taille d’Orange.
Nous pratiquons le co-développement suivant la méthode de Payette et Champagne (sur un format d’un jour /mois en groupes de pairs) mais nous avons du mal à identifier un réel engouement pour cette offre qui est assez exigeante en terme de disponibilité. Il faut par ailleurs faire attention à ce que l’on met derrière le co-développement, beaucoup en parlent mais les abus de langage sont nombreux et il ne suffit pas de rassembler de temps en temps des pairs dans une salle pour affirmer que l’on fait du co-développement !
Le coaching collectif n’est pas pratiqué (ou confié à des prestataires externes) car nous orientons volontairement nos actions de coaching sur l’accompagnement individuel. Il y a beaucoup de demandes de « coaching collectifs » qui se révèlent finalement être des demandes de team building. Encore une fois il faut être rigoureux avec les mots que l’on emploie. Nous avons d’autres prestations pour animer ou faire travailler le collectif : team building, facilitateurs… Mais ce sont des postures très différentes du coaching.
Si le dispositif est plébiscité c’est qu’il fonctionne ! Aujourd’hui personne ne va consacrer du temps à un coaching si cela ne lui apporte rien, c’est donc un premier élément de réponse. Cependant il est frustrant d’en rester là puisqu’il faut comprendre ce qui fonctionne ou peut être amélioré : comprendre les facteurs de réussite. Nous complétons donc ce constat par une enquête sur les bénéfices via des questionnaires à chaud : qu’est-ce que le coaching a apporté aux coachés ?
Certes, les plus grands détracteurs de la pratique ne sont donc pas interrogés ce qui crée un biais dans l’enquête mais l’ensemble des retours positifs suffit à justifier le bénéfice global. Cela explique aussi que le coaching soit présent et soutenu depuis 10 ans par la Direction des Ressources Humaines.
Enfin, pour éviter un coaching qui serait efficace mais non contrôlé, nous mettons en place un cadre très strict en utilisant les outils classiques mais indispensables : contrat, tripartite, indépendance du coach par rapport au coaché (pas d’évaluation ou relations communes), confidentialité absolue des échanges (sauf dans les cas de levée de confidentialité prévus par le code de déontologie auquel nous adhérons, qui concernent la connaissance d’activité illicite ou la mise en danger ).
La neutralité est un mot galvaudé : neutralité par rapport à quoi ? A qui ?
Le métier du coach, son travail personnel pour devenir coach est d’être une personne « neutre » c’est-à-dire d’éviter les projections personnelles, cela est autant vrai pour un coach interne qu’externe.
Cette neutralité dépend avant tout de la mise en place du dispositif et le cadre que je viens d’évoquer permet de la garantir.
On peut évoquer d’autres types de neutralité :
On pourrait citer bien d’autres dimensions (ex : neutralité par rapport aux cibles de coaching dans une région dans laquelle le coach a exercé d’autres fonctions, ou lorsqu’il est le seul coach disponible sur un périmètre donné. Quel est le choix dans ce cas-là ?) Si je devais trouver une problématique à creuser pour le coach interne, cela serait sa neutralité par rapport au métier : quel poste prendre lorsqu’on ne peut plus ou veut faire de coaching ? C’est une question à prendre en compte lorsque l’entreprise internalise une partie de cette activité et à intégrer dans sa mise en place opérationnelle.
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Merci à Elisabeth Noll pour ces réponses !
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