Rencontre avec Elisabeth Noll, Responsable du coaching chez Orange

Le coaching interne est un outil de plus en plus reconnu et utilisé dans les entreprises. Orange fait figure de précurseur en ayant mis en place cette pratique il y a plus de 10 ans. Nous rencontrons Elisabeth Noll, Responsable du Coaching Professionnel chez Orange France, afin de lever le voile sur cette pratique.

Rentrons tout de suite dans le vif du sujet, quel est l’usage du coaching interne chez Orange ?

Chez Orange nous envisageons le coaching professionnel en miroir des grands moments de vie professionnelle. Il doit donc pouvoir accompagner les grands enjeux de prise de poste, développement des talents ou transition vers un nouveau projet professionnel…

Dans la politique de coaching élaborée et communiquée en 2015, le coaching interne a été défini comme centré sur le développement du potentiel et des performances, pour le périmètre des cadres ayant une forte portée managériale ou stratégique (dont les personnes faisant partie de réseaux de talent management (ex : leaders du groupe), ce qui représente déjà plusieurs milliers de personnes.

Ces personnes peuvent ainsi faire appel à l’un des 14 coachs internes (certains à temps plein, certains à un temps défini affecté au coaching).

Quelles sont les thématiques ciblées ?

Les thématiques sont très variées et personnelles, aujourd’hui nous classons plutôt les objectifs de coaching selon deux axes :

• Axe remédiation vs. potentiels
• Remédiation lorsqu’il s’agit d’intervenir en réaction à un problème complexe
• Potentiels lorsque c’est en prévision d’un développement professionnel
• Axe d’orientation de l’objectif vers le système ou vers l’individu
• Un objectif orienté système bénéficiera à l’entreprise de manière directe (si par exemple le coaché travaille ses capacités de communication avec ses pairs)
• Un objectif orienté vers l’individu bénéficiera en premier lieu à la personne et dans un second temps à l’entreprise (par exemple savoir gérer ses émotions)

Suivant ces axes, quelles tendances peut-on dessiner ?

Nous réalisons des centaines de coaching par an et accompagnons les leaders depuis plus de 10 ans sur ces sujets et, en termes de répartition, le coaching de remédiation est très minoritaire. Nous positionnons donc volontairement l’offre de coaching interne sur le développement de potentiels.

La tendance actuelle s’il faut en dessiner une serait vers les demandes orientées « système » : comprendre ses enjeux, son impact et son rôle au sein de la grande complexité d’une entreprise de la taille d’Orange.

Si l’on parle des tendances… les pratiques de coaching collectif ou co-développement sont-elles également des réponses à ces demandes orientées systèmes ? Sont-elles mises en place chez Orange ?

Nous pratiquons le co-développement suivant la méthode de Payette et Champagne (sur un format d’un jour /mois en groupes de pairs) mais nous avons du mal à identifier un réel engouement pour cette offre qui est assez exigeante en terme de disponibilité. Il faut par ailleurs faire attention à ce que l’on met derrière le co-développement, beaucoup en parlent mais les abus de langage sont nombreux et il ne suffit pas de rassembler de temps en temps des pairs dans une salle pour affirmer que l’on fait du co-développement !

Le coaching collectif n’est pas pratiqué (ou confié à des prestataires externes) car nous orientons volontairement nos actions de coaching sur l’accompagnement individuel. Il y a beaucoup de demandes de « coaching collectifs » qui se révèlent finalement être des demandes de team building. Encore une fois il faut être rigoureux avec les mots que l’on emploie. Nous avons d’autres prestations pour animer ou faire travailler le collectif : team building, facilitateurs… Mais ce sont des postures très différentes du coaching.

Pour terminer, abordons deux enjeux majeurs du coaching interne, le premier concerne son efficacité : quels sont les indicateurs de réussite de votre dispositif ?

Si le dispositif est plébiscité c’est qu’il fonctionne ! Aujourd’hui personne ne va consacrer du temps à un coaching si cela ne lui apporte rien, c’est donc un premier élément de réponse. Cependant il est frustrant d’en rester là puisqu’il faut comprendre ce qui fonctionne ou peut être amélioré : comprendre les facteurs de réussite. Nous complétons donc ce constat par une enquête sur les bénéfices via des questionnaires à chaud : qu’est-ce que le coaching a apporté aux coachés ?

Certes, les plus grands détracteurs de la pratique ne sont donc pas interrogés ce qui crée un biais dans l’enquête mais l’ensemble des retours positifs suffit à justifier le bénéfice global. Cela explique aussi que le coaching soit présent et soutenu depuis 10 ans par la Direction des Ressources Humaines.

Enfin, pour éviter un coaching qui serait efficace mais non contrôlé, nous mettons en place un cadre très strict en utilisant les outils classiques mais indispensables : contrat, tripartite, indépendance du coach par rapport au coaché (pas d’évaluation ou relations communes), confidentialité absolue des échanges (sauf dans les cas de levée de confidentialité prévus par le code de déontologie auquel nous adhérons, qui concernent la connaissance d’activité illicite ou la mise en danger ).

Vous avez parlé de biais, ce qui fait le lien avec la dernière question : quelle neutralité du coach interne ? Comment la vérifier ? 

La neutralité est un mot galvaudé : neutralité par rapport à quoi ? A qui ?

Le métier du coach, son travail personnel pour devenir coach est d’être une personne « neutre » c’est-à-dire d’éviter les projections personnelles, cela est autant vrai pour un coach interne qu’externe.

Cette neutralité dépend avant tout de la mise en place du dispositif et le cadre que je viens d’évoquer permet de la garantir.

On peut évoquer d’autres types de neutralité :

• Neutralité financière d’abord, qui elle est garantie puisque la prestation n’est pas refacturée (c’est un centre de coût) alors qu’un coach externe pourra être dépendant financièrement de l’entreprise ou bien avoir un intérêt à proposer 20h d’entrée de jeu d’accompagnement plutôt que 10h ( durée moyenne constatée en coaching interne chez Orange France), ou des prolongations de coaching (quasi inexistant en coaching interne). Le risque est la tendance à « tangenter » une relation de soutien vis-à-vis du coaché et à décaler dans le temps son autonomisation par rapport à la problématique.
• Neutralité vis-à-vis de la stratégie et la culture d’entreprise : ici le biais sera selon moi positif puisque le coach interne posera des questions peut-être plus ciblées qui amèneront une réflexion plus efficace quant à la relation avec l’écosystème.

On pourrait citer bien d’autres dimensions (ex : neutralité par rapport aux cibles de coaching dans une région  dans laquelle le coach a exercé d’autres fonctions, ou lorsqu’il est le seul coach disponible sur un périmètre donné. Quel est le choix dans ce cas-là ?) Si je devais trouver une problématique à creuser pour le coach interne, cela serait sa neutralité par rapport au métier : quel poste prendre lorsqu’on ne peut plus ou veut faire de coaching ? C’est une question à prendre en compte lorsque l’entreprise internalise une partie de cette activité et à intégrer dans sa mise en place opérationnelle.

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Merci à Elisabeth Noll pour ces réponses !

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