.svg)
On demande aujourd'hui au manager d'être le maillon qui fait basculer une transformation à l'échelle de toute une équipe, tout en absorbant lui-même la charge cognitive que cette transformation génère. C'est ce paradoxe qu'analyse Alexandre Stourbe, spécialiste du futur du travail chez Tomorrow Theory. Interviewé dans le cadre de notre étude Transformation, il explique ce que l'IA change vraiment au rôle de manager.
Historiquement, le management vient du monde industriel : superviser des tâches, vérifier que le travail est bien exécuté. Ce modèle suppose un monde stable, où le manager maîtrise mieux que quiconque le métier de son équipe.
C'est précisément ce qu'interroge Alexandre. Il décrit le monde actuel comme BANI : fragile, anxieux, non-linéaire et incompréhensible. Dans un environnement qui change trop vite et de façon trop imprévisible pour qu'un seul poste puisse en garder la maîtrise, contrôler le travail de son équipe perd son sens. « Il devient plus leader que manager », résume-t-il : on ne lui demande plus d'être l'expert qui vérifie ce que produit son équipe, mais de donner une direction claire et de préserver sa capacité à avancer dans un environnement qu'elle ne maîtrise pas non plus. Un changement de posture qui est rarement accompagné d'un allègement de la charge.
C'est l'un des points de départ de l'interview : les entreprises accumulent les projets de transformation (technologique, démographique, organisationnelle) sans jamais mesurer ce que cette accumulation coûte cognitivement. Alexandre Stourbe appelle ça la dette cognitive, et en fait le signal faible que les DRH ne devraient pas négliger.
Cette dette ne reste pas au niveau de l'entreprise dans l'abstrait : elle atterrit sur le manager, en première ligne. C'est lui qui reçoit les flux d'information, les arbitrages, les messages parfois contradictoires, et qui doit les filtrer avant qu'ils n'atteignent son équipe. Une étude du BCG, reprise par la Harvard Business Review, a même donné un nom à l'épuisement que ça produit : le brain fry, littéralement le cerveau grillé.
Si le contrôle du travail n'est plus la mission première du manager, que reste-t-il ? Pour Alexandre, une compétence nouvelle s'ajoute à son rôle : la clarté cognitive. Concrètement, préserver l'écologie cognitive de son équipe : trier les informations, absorber les injonctions contradictoires, faire en sorte que l'équipe puisse produire dans un cadre posé, même quand tout, autour, est instable.
C'est une charge de travail à part entière, qui vient s'ajouter à tout le reste. Et c'est là que le paradoxe se referme : on demande au manager de protéger la charge cognitive des autres, sans jamais se demander qui protège la sienne.
Alexandre Stourbe résume tout ça dans une image qu'il faut garder en tête : « On est tous des athlètes cognitifs de haut niveau, et on ne demande jamais à un marathonien de courir un marathon tous les jours. » Un marathonien alterne des phases d'effort et des phases de récupération : c'est cette alternance qui lui permet de tenir la distance. Pour lui, un manager fonctionne exactement de la même façon, mais l'entreprise ne le traite pas ainsi : elle demande de la constance dans l'effort, mais oublie la récupération nécessaire pour y parvenir.
C'est précisément ce qui manque aujourd'hui : du temps protégé, à la fois pour l'équipe et pour le manager lui-même. C'est ce qui distingue, selon lui, les entreprises qui réussissent leur transformation des autres : elles ont compris que le temps gagné individuellement grâce à l'IA n'a de valeur que s'il est réinvesti collectivement, dans l'apprentissage plutôt que dans la surproduction.
Sans ce temps de repos et d'apprentissage, demander au manager de rester le pivot d'une transformation qu'il subit revient à demander à un marathonien de courir sans jamais s'arrêter entre deux courses. Ça ne tient pas dans la durée, et c'est précisément ce que la charge cognitive finit par révéler selon Alexandre.
On a fait évoluer ce qu'on attend du manager, sans faire évoluer les conditions dans lesquelles on le lui demande. Clarté cognitive, filtrage des injonctions contradictoires, garde-fou de son équipe : ce sont des compétences réelles, mais elles s'épuisent si personne ne protège, en retour, la charge cognitive du manager lui-même. Avant d'ajouter une couche de plus à la transformation, la question qu'il pose mérite d'être prise au sérieux : qui, dans l'organisation, est responsable de la santé cognitive de ceux qu'on charge de porter le changement ?
Pour aller plus loin, découvrez comment Simundia accompagne ses collaborateurs stratégiques dans la transformation, ou comment renforcer le leadership de ses managers au quotidien.
Simundia, la solution de coaching digital pour passer de l'ambition à l'action.
