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Le middle management constitue un niveau hiérarchique spécifique du management. Situé entre les top et first-line managers, il représente un rouage essentiel au bon fonctionnement d’une organisation. Office manager, chef de service Comptabilité ou encore cadre des Ressources Humaines, les managers intermédiaires se retrouvent à tous les niveaux d’une entreprise. Leurs missions sont variées et leurs responsabilités nombreuses. Nous vous proposons dans cet article de revenir sur le rôle, les challenges et les compétences qui incombent à cette fonction.
Les managers intermédiaires ne sont pas des collaborateurs comme les autres. Ni dirigeants, ni subordonnés, leur rôle se situe quelque part (tiraillé) au milieu. Ils doivent relever de nombreux challenges, sans toujours y avoir été préparés, et malheureusement, sans que les dispositifs de développement professionnel n’apportent de solution à leurs problématiques spécifiques. Au cœur de l’organigramme, le middle management est tantôt qualifié de rouage indispensable, tantôt remis en question… Mais force est de constater que cette fonction intermédiaire n’est pas près de disparaître ! Parce qu’un solide management de proximité est un atout pour la performance de l’entreprise et le bien-être de ses collaborateurs. Voyons comment accompagner au mieux les middle managers dans l’exercice de leurs missions.
Les top et middle managers occupent une place et des missions bien distinctes qui permettent le bon fonctionnement interne d’une organisation. La principale différence concerne l’aspect décisionnel et stratégique du poste. Un top manager, tel qu’un CEO ou Directeur Général, établit les objectifs, planifie et assure la prise de décisions sur les politiques globales de l’entreprise. Les middle managers sont ensuite responsables de mettre en place des mesures pour répondre aux objectifs fixés par le top management. Relayer les informations, superviser et animer les équipes, résoudre les problèmes, allouer les ressources font partie du quotidien d’un manager de proximité. Alors que les top managers ont une vision à long-terme sur la rentabilité et la création de valeur de l’organisation, le rôle des middle managers est d’assurer une excellence opérationnelle à court et moyen terme. Malgré leurs distinctions, ces deux niveaux hiérarchiques de management travaillent en étroite collaboration pour incarner et transmettre de façon efficace les orientations de l’entreprise avec tous les collaborateurs.
« Être une courroie de transmission », « être pris entre le marteau et l’enclume », « savoir garder la vue d’ensemble » ou la big picture, comme le diraient nos amis anglophones… Les expressions sont nombreuses pour décrire le quotidien, mais aussi les difficultés, des middle managers.
Ces salariés de niveau hiérarchique N+1 ont un rôle d’intermédiaire, entre la direction et les équipes opérationnelles. Dans un sens, ils sont le relais des décisions des tops managers et apportent l'encadrement pour les mettre en œuvre sur le terrain. Dans l’autre, ils remontent les résultats au niveau supérieur et sont les porte-parole des collaborateurs qu’ils encadrent.
Ils doivent manier des intérêts et objectifs parfois contradictoires, à tel point qu’ils peuvent se retrouver dans des situations inextricables, les menant tout droit vers la schizophrénie et le burnout…
Ils occupent une strate particulièrement délicate dans l’organisation, avec une sensation de devoir « être partout » et de porter de lourdes responsabilités sur leurs épaules :
Pour information, une enquête BVA réalisée en 2017 pour la Chaire Innovations Managériales d’Audencia Business School révèle que 79 % des salariés ne souhaitent pas devenir managers, jugeant le poste trop stressant.
Plus récemment (mars 2021), une étude commandée à OpinionWay par le moteur de recherche d’emploi Indeed montre également le peu d’engouement pour les responsabilités managériales chez les cadres. Dans cette catégorie socioprofessionnelle, 20 % ne veulent pas (ou plus) être manager. Dans la tranche d’âge 35 - 49 ans, pourtant cible principale des promotions au poste d’encadrement d’équipe, 27 % déclarent ne pas être intéressés. Alors que le middle management représente un « passage obligé » pour accéder à de hautes responsabilités, on peut s’inquiéter de ce désamour pour ce rôle intermédiaire…
Les middle managers souffrent d’un manque de reconnaissance et leur fonction ne fait plus rêver. Pourtant, aucune organisation ne saurait vraiment fonctionner sans eux. Vinciane Beauchene, Directrice associée au Boston Consulting Group, le confirme : « Alors qu’ils sont essentiels pour le succès de l’entreprise, les managers ne savent plus aujourd’hui ce que l’on attend d’eux et ont l’impression d’être à la croisée de toutes les contraintes. »
Il faut reconnaître qu’il est difficile de cerner et d’adresser toutes les problématiques du middle management, tant elles sont diverses et variées. Cette catégorie intermédiaire de population salariée est aussi très hétérogène : de la PME aux grands groupes, du professionnel expert au « couteau suisse » polyvalent… Les situations, missions, parcours et profils des managers opérationnels nécessitent une réponse au cas par cas !
Face à ce constat, il devient primordial de réfléchir aux moyens de leur offrir un véritable accompagnement adapté. D’autant plus que les enjeux actuels les placent au centre de l’équation.
Depuis deux ans, la pandémie de Covid-19 a accentué une remise en cause du rapport au travail. Plus que jamais, les gens ont besoin de retrouver du sens dans leurs missions et objectifs, de se sentir utiles. Au cours de la période éprouvante que nous traversons, le manager de proximité qui trouvera les moyens d'insuffler un nouvel élan à son équipe, remotiver ses collaborateurs, redonner des perspectives… est un atout extrêmement précieux pour l’entreprise. Son encadrement devient alors essentiel.
La tendance actuelle privilégie un style de management très participatif. En qualité de facilitateur et d'intermédiaire, le manager de proximité aide les membres de son équipe à travailler ensemble et à avancer vers un objectif commun, tout en leur accordant plus d’autonomie. Ce que l’entreprise attend du middle management, c'est d’encourager l’intelligence collective afin de créer un encadrement et des synergies pour générer plus de valeur. Productivité et innovation, des enjeux majeurs dans un environnement toujours plus concurrentiel. Cela va également passer par la prise en compte des enjeux de diversité et inclusion pour arriver à des équipes soudées et dans lesquels chacun a un réel sentiment d'appartenance. Le management inclusif devient ainsi une brique essentielle pour adresser ces enjeux.
Selon les entreprises, le rôle du middle manager aura une dimension opérationnelle plus ou moins forte et devra alors trouver le bon mix entre ces deux types de compétences : les compétences « métier » (hard skills) et les compétences comportementales (soft skills).
Elles renvoient à tous les savoir-faire acquis par la formation et l’expérience professionnelle. Le middle manager au profil « expert » en tire souvent toute sa légitimité. Néanmoins, si les hard skills lui sont fort utiles pour résoudre les problèmes opérationnels, elles ne sont pas suffisantes à elles seules pour bien manager des personnes.
Les compétences techniques à maîtriser et le degré d’expertise requis dépendent fortement de l’entreprise et de son secteur. Sur cette partie, l’accompagnement est, en général, déjà existant. C’est plutôt concernant les soft skills que l’accompagnement est souvent négligé…
Les compétences « douces » sont l’ensemble des savoir-être d’une personne. On distingue quatre grandes catégories (les « 4 C ») :
La première catégorie, appelée « Collaboration » est particulièrement importante pour un manager. Elle mobilise notamment :
Elles sont cruciales pour entretenir des relations de qualité avec la direction, tout autant qu’avec son équipe. Prise de parole en public, recadrage individuel ou gestion de conflit, sont autant de situations très différentes nécessitant un accompagnement ciblé et personnalisé pour employer la bonne approche.
Celles-ci permettent de reconnaître ses émotions (et celles des autres !), les exprimer, comprendre les besoins qui se cachent derrière leur apparition… pour ainsi apprendre à mieux les gérer. L’intelligence émotionnelle est très dépendante de la personnalité et du vécu de l’individu. Mais elle peut se travailler !
Rien qu’avec ces quelques exemples de soft skills, vous pouvez entrevoir toutes les dimensions et moyens que l’on peut explorer dans l’accompagnement des managers.
Le coaching professionnel est un outil très puissant pour développer les compétences managériales. Malheureusement, encore trop peu de middle managers en bénéficient, car il reste souvent réservé aux cadres dirigeants.
Aujourd’hui, il faut casser les idées préconçues sur le développement des soft skills et sur le coaching. Ces solutions ont fait leurs preuves pour répondre au besoin de ce rôle en termes d’accompagnement individuel, personnalisé et orienté résultat. Le coaching n’est pas une mode, ni un remède mystique. Il n’est pas plus compliqué à mettre en place qu’une formation et son coût peut être maîtrisé.
Le coaching situationnel de Simundia est, par exemple, tout à fait adapté au middle management, pour plusieurs raisons :
Chez Simundia, nous sommes convaincus des bienfaits du coaching en entreprise. C’est la raison pour laquelle nous avons développé un format de coaching court et à distance, destiné à être déployé à grande échelle chez nos clients. C’est l’expérience qu’a pu faire le cabinet de conseil Roland Berger : ayant observé les effets bénéfiques du coaching Simundia auprès du middle management, l’entreprise a ensuite décidé d’étendre le dispositif à l’ensemble des consultants ! Découvrez comment dans notre étude de cas.
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