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Management - Enjeux RH

Comment accompagner le développement du middle management ?

Accompagner le développement des middle managers
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Définition du middle management

 

Les managers intermédiaires ne sont pas des collaborateurs comme les autres. Ni dirigeants, ni subordonnés, leur rôle se situe quelque part (tiraillé) au milieu. Ils doivent relever de nombreux challenges, sans toujours y avoir été préparés, et malheureusement, sans que les dispositifs de développement professionnel n’apportent de solution à leurs problématiques spécifiques. Au cœur de l’organigramme, le middle management est tantôt qualifié de rouage indispensable, tantôt remis en question… Mais force est de constater que cette fonction intermédiaire n’est pas près de disparaître ! Parce qu’un solide management de proximité est un atout pour la performance de l’entreprise et le bien-être de ses collaborateurs. Voyons comment accompagner au mieux les middle managers dans l’exercice de leurs missions.

 

Le middle management : maillon sensible de la chaîne organisationnelle 

 

« Être une courroie de transmission », « être pris entre le marteau et l’enclume », « savoir garder la vue d’ensemble » ou la big picture, comme le diraient nos amis anglophones… Les expressions sont nombreuses pour décrire le quotidien, mais aussi les difficultés, des middle managers. 

Ces salariés de niveau hiérarchique N+1 ont un rôle d’intermédiaire, entre la direction et les équipes opérationnelles. Dans un sens, ils sont le relais des décisions des top managers et apporte l'encadrement pour les mettre en œuvre sur le terrain. Dans l’autre, ils remontent les résultats au niveau supérieur et sont les porte-paroles des collaborateurs qu’ils encadrent. 

Ils doivent manier des intérêts et objectifs parfois contradictoires, à tel point qu’ils peuvent se retrouver dans des situations inextricables, les menant tout droit vers la schizophrénie et le burnout… 

Les middle managers dans l'organisation

En effet, ils occupent une strate particulièrement délicate dans l’organisation, avec une sensation de devoir « être partout » et de porter une lourde charge sur leurs épaules : 

  • Exposés et consultés par le top management, ils doivent maîtriser parfaitement leurs prises de parole et adopter la hauteur de vue nécessaire pour définir des stratégies. 

  • Au contact immédiat des équipes opérationnelles, leur mission est d'incarner et transmettre les directives stratégiques, retranscrire avec fidélité la vision de l’entreprise, tout en organisant le travail du quotidien et résolvant les problèmes les plus pratico-pratiques.

  • En situation de transformation (c'est-à-dire en permanence), il leur incombe d’accompagner le changement auprès de chacun des collaborateurs, de gérer les réticences individuelles, tout en veillant à la performance collective.

 

Pour information, une enquête BVA réalisée en 2017 pour la Chaire Innovations Managériales d’Audencia Business School révèle que 79 % des salariés ne souhaitent pas devenir managers, jugeant le poste trop stressant. 

Plus récemment (mars 2021), une étude commandée à OpinionWay par le moteur de recherche d’emploi Indeed montre également le peu d’engouement pour les responsabilités managériales chez les cadres. Dans cette catégorie socio-professionnelle, 20 % ne veulent pas (ou plus) être manager. Dans la tranche d’âge 35 - 49 ans, pourtant cible principale des promotions au poste d’encadrement d’équipe, 27 % déclarent ne pas être intéressés. Alors que le middle management représente un « passage obligé » pour accéder à de hautes responsabilités, on peut s’inquiéter de ce désamour pour ce rôle intermédiaire… 

 

Les middle managers souffrent d’un manque de reconnaissance et leur fonction ne fait plus rêver. Pourtant, aucune organisation ne saurait vraiment fonctionner sans eux. Vinciane Beauchene, Directrice associée au Boston Consulting Group, le confirme : « Alors qu’ils sont essentiels pour le succès de l’entreprise, les managers ne savent plus aujourd’hui ce que l’on attend d’eux et ont l’impression d’être à la croisée de toutes les contraintes. »

Il faut reconnaître qu’il est difficile de cerner et d’adresser toutes les problématiques du middle management, tant elles sont diverses et variées. Cette catégorie intermédiaire de population salariée est aussi très hétérogène : de la PME aux grands groupe, du professionnel expert au « couteau-suisse » polyvalent… Les situations, missions, parcours et profils des managers opérationnels nécessitent une réponse au cas par cas ! 

Face à ce constat, il devient primordial de réfléchir aux moyens de leur offrir un véritable accompagnement adapté. D’autant plus que les enjeux actuels les placent au centre de l’équation.

 

 

Les enjeux d’un bon management de proximité en 2022

Donner du sens

Depuis deux ans, la pandémie de Covid-19 a accentué une remise en cause du rapport au travail. Plus que jamais, les gens ont besoin de retrouver du sens dans leurs missions et objectifs, de se sentir utiles. Au cours de la période éprouvante que nous traversons, le manager de proximité qui trouvera les moyens d'insuffler un nouvel élan à son équipe, remotiver ses collaborateurs, redonner des perspectives… est un atout extrêmement précieux pour l’entreprise. Son encadrement devient alors essentiel.

Les enjeux d'un bon management, promouvoir le collectif

Promouvoir le collectif

La tendance actuelle privilégie un style de management très participatif. En qualité de facilitateur et d'intermédiaire, le manager de proximité aide les membres de son équipe à travailler ensemble et à avancer vers un objectif commun, tout en leur accordant plus d’autonomie. Ce que l’entreprise attend du middle management, c'est d’encourager l’intelligence collective afin de créer un encadrement et des synergies pour générer plus de valeur. Productivité et innovation, des enjeux majeurs dans un environnement toujours plus concurrentiel. Cela va également passer par la prise en compte des enjeux de diversité et inclusion pour arriver à des équipes soudées et dans lesquels chacun a un réel sentiment d'appartenance. Le management inclusif devient ainsi une brique essentielle pour adresser ces enjeux.

 

 

Une large palette de compétences à développer par les middle managers

 

Selon les entreprises, le rôle du middle manager aura une dimension opérationnelle plus ou moins forte et devra alors trouver le bon mix entre ces deux types de compétences : les compétences « métier » (hard skills) et les compétences comportementales (soft skills).

Soft skills et hard skills

Que sont les hard skills ?

Elles renvoient à tous les savoir-faire acquis par la formation et l’expérience professionnelle. Le middle manager au profil « expert » en tire souvent toute sa légitimité. Néanmoins, si les hard skills lui sont fort utiles pour résoudre les problèmes opérationnels, elles ne sont pas suffisantes à elles seules pour bien manager des personnes. 

Les compétences techniques à maîtriser et le degré d’expertise requis dépendent fortement de l’entreprise et de son secteur. Sur cette partie, l’accompagnement est, en général, déjà existant. C’est plutôt concernant les soft skills que l’accompagnement est souvent négligé… 

Quelles sont les 4 catégories de soft skills ?

Les compétences « douces » sont l’ensemble des savoir-être d’une personne. On distingue quatre grandes catégories (les « 4 C ») :

La première catégorie, appelée « Collaboration » est particulièrement importante pour un manager. Elle mobilise notamment :

  • Les compétences interpersonnelles

Elles sont cruciales pour entretenir des relations de qualité avec la direction, tout autant qu’avec son équipe. Prise de parole en public, recadrage individuel ou gestion de conflit, sont autant de situations très différentes nécessitant un accompagnement ciblé et personnalisé pour employer la bonne approche.

  • Les compétences émotionnelles. 

Celles-ci permettent de reconnaître ses émotions (et celles des autres !), les exprimer, comprendre les besoins qui se cachent derrière leur apparition… pour ainsi apprendre à mieux les gérer. L’intelligence émotionnelle est très dépendante de la personnalité et du vécu de l’individu. Mais elle peut se travailler ! 

Rien qu’avec ces quelques exemples de soft skills, vous pouvez entrevoir toutes les dimensions et moyens que l’on peut explorer dans l’accompagnement des managers

 

 

Le coaching : une solution efficace pour accompagner le middle management 

 

Le coaching professionnel est un outil très puissant pour développer les compétences managériales. Malheureusement, encore trop peu de middle managers en bénéficient, car il reste souvent réservé aux cadres dirigeants. 

Aujourd’hui, il faut casser les idées préconçues sur le développement des soft skills et sur le coaching. Ces solutions ont fait leurs preuves pour répondre au besoin de ce rôle en terme d’accompagnement individuel, personnalisé et orienté résultat. Le coaching n’est pas une mode, ni un remède mystique. Il n’est pas plus compliqué à mettre en place qu’une formation et son coût peut être maîtrisé.

Le coaching situationnel de Simundia est, par exemple, tout à fait adapté au middle management, pour plusieurs raisons :

  • La personnalisation : chacun est libre de choisir ses propres axes d'amélioration et d’accélérer son développement professionnel, de se sentir plus fort en prenant conscience de ses atouts.

  • L’efficacité : les nouveaux formats de coaching professionnel sont denses et demandent une implication sur un temps court (3 séances d’une heure réparties sur 6 semaines en moyenne). Cette intensité est gage de résultats concrets et rapides.

  • La pratique en situation réelle : le travail est orienté sur la pratique, sur une situation donnée qui prend en compte l’intégralité des paramètres et qui ne réduit pas la personne à son statut théorique ou à une situation type. Entre chaque séance, les compétences sont travaillées sur le terrain.

  • La flexibilité : ce format est flexible et s’affranchit des temps de déplacement, grâce aux outils digitaux.

 

Chez Simundia, nous sommes convaincus des bienfaits du coaching en entreprise. C’est la raison pour laquelle nous avons développé un format de coaching court et à distance, destiné à être déployé à grande échelle chez nos clients. C’est l’expérience qu’a pu faire le cabinet de conseil Roland Berger : ayant observé les effets bénéfiques du coaching Simundia auprès du middle management, l’entreprise a ensuite décidé d’étendre le dispositif à l’ensemble des consultants ! Découvrez comment dans notre étude de cas.

Écrit par Olivier Wautier
Le 26 janvier 2022